一、当前的市场环境简介

　　随着后金融危机时代的到来，发达国家的经济持续低迷，发展中国家的经济还是在持续增长，而市场的广度和深度在短时间内是难有较大的增长的;人口的增长和消费能力达到了一个短暂的平衡，而科技水平却是越来越高，生产效率得到很大的提高，闲人越来越多，每个国家都要设法养活这些闲人;国家之间的竞争越来越激烈，贸易战在升级，货币战争也尽量被避免爆发，企业生存的环境也更加恶劣。

　　二、不同规模企业企业信息化创新的应对之法

　　1、大企业的应对之道

　　做企业自然要做“百年老店”。人类的生命极限大概在百岁左右，而对于企业来说，一般公司的寿命也就在10年以内，全球较著名的跨国公司能够活过50年的也没有几家;美国杜邦已经是一家200多年的老公司了，其基业常青的秘诀何在？200多岁的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和强健体魄的？

　　杜邦之所以能够保持年轻态，很重要的一点就是“创新”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样：“我们决意要建立一个世代延续的公司。很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司。我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这些都是错误的提问。正确的提法应该是：‘我们是一个强大的，在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？’对于这个问题的回答是大声说‘对!’”

　　杜邦的发展史也大致如此：在19世纪，它是靠生产炸药发家致富的，到了20世纪，它的主业已经换成了民用化工产品;进入21世纪，开始全力向生物科技领域进军;其在全球的定位和形象也随之变化，从人类痛恨的“火药制造商”，一举变成为人类“生产优质产品，开创美好生活”的亲密爱人，现在又变成了“创造科学奇迹”的时代英雄。服装由于有了莱卡而有了弹性，家庭装饰由于有了杜邦Tyvek特卫强而拥有透气性，运动员由于穿上带有杜邦CoolMax材料的运动衣而创造了新记录，杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹转化为全新的生活概念和时尚，使人类生活得更美好、更舒适。

　　像杜邦这样的大企业之所以大，在于占领了行业制高点，抢占了先机，并且由于规模效应生产成本相对较低，所以在某一特定时期内迅速发展壮大。大企业在管理上比较规范，掌握了从事某一特点行业的标准流程，使得生产管理更加合理，并有足够的经验来处理产品所发生的一系列问题。大企业有哪些不足呢？它在某些特型产品上反而是不够灵活的。如果某一新型产品能够迅速赢得市场的认可，而大企业的反应不够快捷，则新的企业就有可能取而代之成为行业领跑者。

　　所谓成也萧何，败也萧何。大企业在流程上够规范，但是走的流程过多，长此以往，就会僵化，因此大企业需要在管理上不断创新。像杜邦公司在二战以后进行了大胆的改革，从军品转向民品，由于当时条件所限，转化也是非常痛苦的。产品生命周期管理正是来自于这样复杂繁多的产品全球管理。而现今产品全生命周期管理软件PLM已经成熟，可以提供这个平台，积极的收集原有的信息，总结当前有效的流程，整个企业的人、事、物都能够清晰直观的展现给管理者，使管理者可以轻松掌控，并根据当前市场的变化和PLM所收集到的信息进行对比，合理适当的调整企业的流程，使企业立于不败之地。也正是由于这样的管理工具，使得企业发展壮大的时间也变得越来越短，比如海尔、联想、华为等企业。

　　2、中小企业的应对之道

　　中小企业和大企业的不同之处在哪呢？

　　很多中小企业主在业务比较少的时候觉得人怎么如此多，想裁掉几个人;而在业务比较繁忙的时候经常抱怨人不够用，恨不得一个人当十个人用，不断的榨取员工的体力和脑力。由此产生了两个问题，业务不稳定和劳资纠纷。解决了这两个问题，企业就会凝聚所有人的能力和汗水，不断的发展壮大。事有轻重缓急，根据企业情况的不通，先解决哪个问题是非常重要的，这也决定了企业以后的发展方向和经营的策略。

　　中小企业难以发展壮大的原因就在于人员的稳定性不够，经常是一个得力人员刚适应了所有的本职工作不久就离职，企业的发展马上就陷入停滞期。造成这一现象的原因是什么呢？是劳资纠纷。中小企业经常是一个人当多个人用，而工资待遇往往还不怎么样，中小企业更多考虑和关注的是能给它带来业务，能够赚钱的人而不是一些所谓无关紧要的人。这样的企业如何能够发展壮大呢？这个就需要考验老总们的识人辨人能力，除此之外别无它法，想要创业的朋友准备练就一双火眼金睛吧!

　　当企业难以接到订单，没有业务的时候，面临的是生存问题。自然也不能想当然的就派遣更多的业务员去跑业务，而是需要创新思维，应该思考造成这种现象的深层原因，并提出解决办法。如果企业已经使用了客户关系管理软件CRM，那么事情的解决就相对容易，销售人员可以非常方便的知道每个客户的信息并及时沟通联系，了解是产品质量的原因或者售后的原因还是业务的原因。知道是什么原因之后就可以对症下药的找到解决办法;业务不熟就需要和客户多沟通，售后有问题则需要积极派出技术售后人员去解决问题，产品质量不稳定那么需要努力加强生产管理，提高产品的质量和性能。

　　比如海尔就有一个这样的售后典型故事。1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤。

　　如何提高产品的质量和性能呢？除了生产管理之外，还需要得力的技术设计人员。一个生产性的企业必不可少的核心就是技术部门。比如海尔，从1985年直到1991年，整整7年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好，做大，努力提升自己的内功。工欲善其事必先利其器，从最开始的二维CAD软件让技术人员甩掉了画图板，使设计人员从繁重的手工画图中解脱出来;而现在的三维CAD软件则让技术人员的绘图出图工作更加简单，并节省了更多的统计质量，检查干涉和验证优化设计的时间;因此一个适合的CAD软件将能极大的提高设计人员的效率和工作质量。如图2，其直观性可以方便设计人员进行空间构想和结构设计。

　　三、企业创新中如何搭配软件和人员

　　在现在这个信息化时代，没有电脑，难以想象可以做什么事情。用电脑如何没有软件，自然也无法有效的做事。软件本身就是一种经验和技术的集成产品，它有效的收集整理某个行业的成功经验，用好一个软件自然能极大的提高使用人员的效率。术业有专攻，不同的软件就代表不同的成功经验，不同行业的软件使用适合的软件自然就可以做到事半功倍的效果了。比如在汽车造型和飞机外形方面，选用CAD软件CATIA就被大家所公认，因为这个软件有很多相关模型，在曲面造型方面的操作也非常的简单，很多主机厂都是使用的这个软件，配件企业选用这个软件和主机厂的交流也方便不少，但是熟练使用的人员相对较少，因此招聘相关人员的费用也高上不少;在通用机械行业使用SOLIDWORKS的就很多，因为它上手比较快，使用人员也比较多，招聘相关人员也相对容易和方便;在发动机和模具这块选用的大部分都是UG;而在船舶方面的则PROE比较多。总的来说，软件只是一个工具，关键还在于人，什么样的工作找什么样的人。在财务管理中，需要选择按章办事的人;在技术部门中，需要找有创新精神，不拘形式的人;在市场管理中，需要有敏锐洞察力的人;在销售部门中，需要活泼好玩的人;在人事管理中，需要洞悉人性的人;在公司管理中，需要洞悉时政、有魄力敢决断、勇于创新的人。

　　总体来说，企业的发展离不开人，而信息化软件则是非常实用，它是一种经验的集合，可以有效的提高工作效率的工具，选好合适的人来使用这些工具才可以达到事半功倍的效果。 

(总裁室供稿)